Hoy tengo el placer de tenerle a Horacio Goldenberg, que yo no lo conozco personalmente, tenemos un gran amigo en común, pero Horacio tiene.
Horacio es un experto en transformación digital, en una carrera enorme, la pueden ver en LinkedIn, pero además es profesor, yo siempre respeto mucho a los profesores, sobre todo, como digo yo, a los que tienen experiencia, vieron que no repiten en Powerpoint, sino que hablan desde un lugar que hicieron y que transformaron a una empresa enorme como es Telefónica.
Así que Horacio, muy bienvenido.
Muchas gracias Luis, muchas gracias por este espacio, encantado de poder conversar y compartir con tu audiencia.
Genial.
Bueno, y como conversamos, esta es una idea que has conversado para gente de negocios, gente que tiene empresas, grandes, pequeñas, no importa, que entiendan cómo IoT, transformación digital, se puede aplicar a su negocio.
Horacio, vos que tenés mucha experiencia, y aparte te lo hiciste cuando tal vez ni se llamaba transformación digital, contanos si vos tenés que explicarle a alguien de negocios qué es transformación digital, por qué es importante transformación digital, ¿por qué le dirías a esa persona?
Mira, buenas preguntas, porque transformación digital se asocia mucho con tecnología y claro que tiene que ver con tecnología, pero tecnología ¿para qué?
¿Cómo es lo importante y por qué?
Es decir, alguien exitoso, por ejemplo, se preguntará ¿y por qué tengo que transformarme si yo soy exitoso?
¿Qué es lo que tengo que cambiar si me va muy bien?
Y es muy entendible, pero los tiempos están cambiando y es lo que hay que tener en cuenta, que las fórmulas del pasado no necesariamente son las que nos van a dar éxito en el futuro.
Y además el futuro viene con una velocidad enorme, para cuando nos queremos dar cuenta es tarde de cómo pasan las cosas, si simplemente hacemos memoria de los últimos, no sé, 10, 15 años.
Hace 15 años recién apareció el primer iPhone que revolucionó todo el tema, son 15 años nada más.
Y yo creo que lo importante es entender lo inevitable que es la necesidad de transformarse y ¿por qué?
Porque estos tiempos se llaman, y a mí me gusta mucho el tema, tiempos exponenciales, estamos en una era de cambios con velocidad exponencial.
¿Y por qué es esto?
¿Por qué se da?
Y se da porque los semiconductores, que son la base de toda la tecnología informática, evolucionan, ya lo dijo en su momento Moore, Moore fue el fundador de Intel, en la década del 70, él predijo que los semiconductores iban a duplicar su potencia cada dos años, reducir su costo a la mitad y reducir su consumo de potencia.
Y eso desde la década del 70 se viene dando muy pero muy aproximadamente según esa ley, que duplicándose cada año constituye una ley exponencial, 2 a la n en definitiva, donde n es el número de años.
Entonces la densidad y la capacidad de cómputo viene evolucionando a esa velocidad.
Y la exponencialidad tiene la característica de que inicialmente va muy lento, inicialmente va menos, más lento que la lineal, digamos, que es una función lineal a la cual estamos tan acostumbrados, pero en algún momento pega la inflexión y se acelera ya enormemente.
Eso es cuando cruza la lineal es donde se producen las disrupciones.
Entonces para cuando se te produce la disrupción, ya es tarde, ya estás listo.
Es lo que pasó con el iPhone y marcas como Motorola, como Nokia, como Microsoft que estaban en el mercado, Blackberry, todas esas desaparecieron esas marcas.
A ver si, porque está bueno lo que estás diciendo es, como esto es exponencial, al principio no lo ves tal vez, o no te das cuenta, decís a sigo con lo mismo, pero claro, en cuanto tomas aceleración, porque es como logarítmica digamos, que suba así, justamente y crece el ketchup, ahí es cuando sonaste.
Ya es tarde, ya es tarde.
Es lo que pasó, te comentaba el otro día, el CEO de Microsoft cuando sale el iPhone, el CEO Steve Ballmer, se ríe del iPhone, se mofa del iPhone, dice es un teléfono que cuesta 600 dólares en ese momento, que no tiene teclado, que tiene mala señal, porque justamente las disrupciones se producen cuando empiezan a producirse, digamos, la innovación que luego será disrupción, son subperformantes, son peores que los productos de en ese momento.
Entonces el iPhone tenía su atractivo.
Era malísima el iPhone, yo lo tuve, era malo.
Malo como radio.
Y correo electrónico tenía, te acordás, Blackberry que era la maravilla, correo electrónico, me acuerdo que no tenía correo electrónico el iPhone.
Entonces se mofó, como tantos otros, y dijo, bueno, ya veremos nosotros en Microsoft estamos muy contentos con nuestra estrategia, vendemos millones, cientos de millones de teléfonos, como no vende ninguno y tendrá un 0,1 por ciento del Market Share.
La realidad es que hoy Apple vende cientos de millones de teléfonos y Microsoft vende cero.
Eso es lo tremendo, que desaparece.
No es que bueno, me quedo con mi cuota de mercado, te la comen, te la comen.
Desaparece porque hay varios efectos que se dan.
Uno es los semiconductores y la velocidad de evolución de los semiconductores que la imprime a todo donde se empieza a aplicar tecnología informática.
En la medida que la tecnología informática se mete en industrias en las cuales antes no estaba, le imprime una velocidad distinta y una capacidad de innovar distinta.
El coche, por ejemplo, el coche no ha evolucionado en los últimos 100 años, ha evolucionado muy linealmente, pero ahora las disrucciones que se van a dar con el vehículo eléctrico, autónomo, etcétera, va a ser un disruptor de muchos modelos de negocio.
Totalmente.
Entonces, por un lado tenés eso, por otro lado tenés el efecto red.
El efecto red, también hay una ley de Metcalfe que se llama, en el cual el valor de la red también es exponencial al número de sus integrantes.
Entonces, a medida que vos sumás integrantes, ese valor se va exponenciando.
Con lo cual, si sumás esas dos cosas, la velocidad es realmente tal que capturas una gran masa crítica que tiene un gran valor y ya ningún otro puede pelearte desde abajo porque no te puede alcanzar, porque tu red tiene más valor, porque tiene más integrantes y entonces el primero se lleva todo, no hay segundos.
Es impresionante.
Es así, no hay segundos.
Es impresionante.
La otra cosa importante es que se rompe otro paradigma que es el paradigma del sector, de la industria, porque las disrupciones ya no vienen de la misma industria, por lo general no vienen de la industria.
Te fijas la música, Apple fue un disruptor de la música cuando metió iTunes, cuando empezó a vender las canciones separadas junto con el iPod, que dicho sea de paso fue disruptor del Walkman, y Apple hace una disrupción de la música que ninguna, que la industria no lo hizo, ninguna discográfica Apple no estaba en el negocio de la música, Amazon no estaba en el negocio de los libros.
Entonces, WhatsApp, WhatsApp no lo inventó ninguna de las telefónicas, digamos, de las empresas de telecomunicaciones y fue un disruptor y mató el negocio del SMS.
El SMS, sí, sí, sí, sí.
Entonces, y ese tipo de ceguera en realidad tiene una razón de ser porque las compañías, las que son objeto de disrupción, las que están bien establecidas en el mercado, las llamadas incumventes, hacen lo que tienen que hacer racionalmente y sin embargo provocan su propia disrupción al seguir ese camino lógico irracional porque siguen pensando desde un paradigma que dejó de ser cierto, porque lo digital rompe muchos paradigmas, rompe el paradigma de la economía de la escasez y trae una economía de abundancia en donde ya no hay recursos escasos, el recurso virtualizado es prácticamente infinito y de costo cero, costo incremental cero, con lo cual los modelos de negocio cambian radicalmente.
Por eso digo que si bien alguien puede decir, ¿por qué necesito yo cambiar si soy exitoso?
Hasta ahora me fue bien, porque necesitas prepararte para estos tiempos.
Necesitas prepararte, ¿cómo?
Esto es como la evolución, como la teoría de la evolución.
En la teoría de la evolución las especies evolucionan y una especie evoluciona y genera entonces que sus predadores y sus presas si no evolucionan con él desaparecen.
Lo que sucede es que también evolucionan y finalmente todos evolucionan y llegan a un nuevo estatu quo.
Se sube la vara, ¿no?
Y si de vuelta, si te subís a esa vara te quedás afuera, aguantás un año, aguantados años.
Ese efecto se llama reina roja, sale de un libro del autor de Alicia en el país de las maravillas.
El efecto reina roja es que tenés que seguir corriendo.
Reina roja cuenta la historia, una reina que está corriendo todo el tiempo y se queda en el lugar, está en el mismo lugar.
Y esto es así, tenés que correr aunque sea para quedarte en el mismo lugar del mercado donde estás y no para hacerlo.
Está muy bueno, no la he escuchado nunca, me encantó, me parece súper gráfica y es verdad, es así.
Y vamos, vos lo dijiste al principio y lo quiero traer de vuelta a la mesa porque obviamente vos dijiste muy bien transformación digital no es tecnología, son otras cosas.
Y ahí el gran elefante que está en el cuarto se llama cultura, la cultura de la empresa.
Creo que era Dracker que decía que la cultura se come la estrategia todos los días al desayuno.
Vos podés venir con tu mejor idea, pero la cultura.
Yo te pregunto porque vos transformaste a Telefon, que es un monstruo.
Si hay algo que tiene legacy en la tierra son las compañías telefónicas, son compañías que tienen más de 100 años, ya no, sindicalizadas, todos conocemos bien como una telefónica, como monopolios.
¿Para qué me transformás?
Yo soy el único que está acá.
Entonces, contame cómo es eso de transformar a una empresa como telefónica en una cultura ha sido algo enorme, una gran barrera en tu deseo de esta transformación.
Eso es muy cierto.
Esta revolución digital que impone estos cambios a velocidades exponenciales está promovido por la tecnología, como te decía yo, es la causa de lo que está sucediendo.
Sin embargo, una cosa son los nativos digitales que ya nacen así, que nacen ese nuevo paradigma con esa nueva forma de pensar.
Muy distinto es cuando tenés que transformar una empresa que no es nativa digital y tenés que hacer que se digitalice.
Se digitalice no es simplemente agregar tecnología aquí y allá para mejorar, porque esa mejora es solo incremental.
Agregas tecnología, así podés mejorar 10%.
No estás haciendo una gran transformación, sino que estás digitalizando los actuales procesos y modelos de negocio.
Nos estás haciendo una especie de refresh tecnológico.
El verdadero cambio, y al menos lo tenés que hacer para mantener tu competitividad, es adquirir agilidad empresarial y organizacional.
Que vos puedas adaptarte, igual que las especies, que en este paralelismo que hacíamos con la evolución, igual que las especies que prevalecen son aquellas que mejor se adaptan a los cambios, es lo que le pasa también a un negocio.
Un negocio tiene que tener capacidad de adaptarse, de adaptarse para adoptar nuevas tecnologías que le presenten oportunidades, o bien adaptarse para defenderse de disrupciones.
Entonces tiene que tener esa agilidad.
Agilidad que además tiene que tener velocidad exponencial, porque así vienen los disruptores con esa velocidad.
Entonces, ¿qué sucede con el incumplente?
Lo que hay que cambiar es la mentalidad de la gente, llamémoslo cultura, porque se trata de pensar y hacer las cosas de una manera distinta, de hacerlo con esta agilidad.
Ya no nos da tiempo para hacer planeamientos de… Si te fuiste a un gran psicólogo me imagino yo, ¿no?
Sí, y el mayor problema es ese, porque la tecnología tiene sus desafíos, pero el desafío más importante es el de la organización y es el cambio organizacional.
Porque la tecnología evoluciona exponencialmente y nuestro cerebro es lineal.
Nosotros no estamos acostumbrados a pensar en términos exponenciales, somos muy lineales.
Por ejemplo, si yo te digo, a ver, si yo camino, si cada uno de mis pasos tiene un metro y camino 30 pasos, ¿cuánto habré caminado?
Te sale 30 metros.
Ahora si te digo yo que en realidad sí empiezo con un paso de un metro, pero cada nuevo paso voy duplicando el anterior, que es una ley exponencial.
¿Cuánto es eso?
Son, no recuerdo ahora el número, varias veces, no recuerdo si me fue de la memoria, varias veces son varias vueltas alrededor de la tierra.
Es así, ¿no?
Entonces, nos es difícil ver esto.
Sí, es difícil uno no lo puede, como en inglés y en español, no lo puedes meter dentro de tu cabeza.
Claro, exactamente, no lo puedes agarrar.
Entonces es muy difícil.
Y cuando uno puede imaginar, es como que no le puedes dar identidad, ¿no es cierto?
Y es como que lo minimizas.
Ese es el peligro de todo esto.
Entonces, tecnología viene exponencial.
Nuestra cabeza es lineal como individuos, como colectivo, como organizaciones, somos peores todavía.
Se dice que somos este logarítmico porque vamos más lento todavía.
Con lo cual el gap se hace cada vez más grande, el salto, la brecha.
Entonces el gran desafío es mover la organización al cambio.
Porque en muchos casos, ¿por qué voy a cambiar si yo estoy cómodo?
Si siempre lo hice así.
Por otro lado, la gente que está en el día a día tiene que seguir en el día a día, porque de eso fomento.
Entonces, ¿cómo hace?
Tiene la disyuntiva.
¿Cómo lo hago esto?
¿Lo hago con la misma gente?
¿Hago distinta gente?
La realidad es que esto depende mucho del estado y la cultura de cada organización.
¿Por dónde empiezo y cómo lo hago?
Pero en general yo diría que se requiere de un equipo, yo recomendaría un equipo separado de la operación.
Esto que se habla de un modelo dual, una organización.
Bueno, viste que ForMotor ahora está separando la parte eléctrica, la está separando, por algo es.
Claro, y te voy a decir, primero porque la organización actual está orientada a explotar el negocio actual con el modelo de negocio actual y optimizar ese modelo de negocio.
Cuando vos traes algo, cuanto más alejado esté del negocio actual en términos de innovación, más difícil va a ser esto.
Cuando vos traes algo que si además es disruptivo de lo que se está haciendo, la organización levanta todas sus defensas.
Sí, obviamente, claro.
Me estás diciendo que yo hago las cosas mal, ¿no es cierto?
Claro, es como que te sentís en el banquillo de acusados.
Además, la forma de adquirir agilidad es trabajar con células ágiles para producir resultados también, y esto en términos de arquitectura empresarial se habla de una arquitectura también ágil.
Para hacerlo se trabaja en células, en una organización mucho más plana, en sprints, digamos, en ejercicios de prueba y error, de aprendizaje rápido, de aprendizaje fast, fail, cheap, dicen los americanos, fallar para aprender en ese proceso, y a medida que voy aprendiendo voy perfeccionando y voy entendiendo qué es lo que el mercado quiere de mi producto, porque no puedo pretender saber todo lo que el mercado quiere.
Y si yo quiero imaginar y predecir eso, me va a llevar mucho tiempo producir ese producto, y cuando lo lance al mercado probablemente haya errado una gran cantidad de cosas.
Entonces, ser adaptable es trabajar en plazos más cortos con iteraciones, con productos que se van perfeccionando, perfeccionando por justamente el aprendizaje y la realimentación que nos da el mercado.
Y esto requiere de una organización entonces muy distinta que la organización jerárquica, la organización ajustada muy al control del negocio actual, se requiere presupuestar y comprar las cosas de una manera distinta.
Entonces, es tal el cambio que es muy difícil de digerir mucho más cuando además tengo que mantener las luces prendidas.
O sea que aquí yo te estoy escuchando, estoy pensando en el pobre SEO, porque el SEO tiene que tomar una decisión.
O sea, yo si fuera SEO hoy y estoy escuchando esto, diría wow.
O sea, tengo que armar una organización paralela, aguantarla, que tal vez fracase, que tal vez fracase, pero si no lo hago, seguramente también fracase.
O sea, ¿no es cierto?
Comencé a los accionistas, a los stakeholders, que estás a hacer esto.
Entonces, a ver que la figura del SEO es muy interesante.
Yo no había pensado en lo difícil que es, porque es como el cómic de Batman, el de la dos caras, ¿te imaginas cómo se llama ahora?
Tiene que tener dos caras, la cara donde está con el negocio tradicional, que da de comer, que esa es la verdad, que sigue siendo la vaca de la lechera, pero a su vez tiene que poner esta nueva organización y verla con otros ojos.
Así que hoy me imagino que un SEO, y después te estoy escuchando como respecto al SEO telefónica, que se animó ya en todo esto, porque la verdad que sí, ha sido muy valiente, ¿no?
Es así, es así.
Tal cual, tal cual.
A ver, el SEO es fundamental, porque estas decisiones son top down.
Estas decisiones no las podés esperar de la operación, no debés, la operación no está para eso, está para operar, y no se imagina, y no son estrategias, y no se imagina nueva forma.
Y está con el día a día, el día a día te come, te come el día a día.
Ahora, esto empieza por el SEO, y el SEO tiene que digitalizarse, tiene que digitalizar su cabeza también, porque no va de, traigo un Chief Digital Officer y que se encargue.
Totalmente, qué buen punto.
Le tirás la mochila al otro, desgraciadamente esta mochila, yo coincido con vos, la tiene que ir al SEO, he visto esto de SEO que le pasan la mochila a otro, entonces no, desgraciadamente este tema, si no lo podés hacer, disculpame, no sos un buen SEO.
No, si no tenés esa convicción, si no lo entendés, lo internalizás, y tenés la convicción, vas a fracasar, y por eso el 75-80% de los proyectos de transformación digital fracasa.
Y sí.
Porque es una tarea muy ardua, un camino muy difícil, y si no tenés esa convicción y esa tenacidad, a la primera de cambia abandonás, tirás la toalla.
Entonces, el SEO y su equipo de dirección es fundamental.
Por supuesto, luego está la gerencia media, que te puede taponar todo, porque no llegás a la línea, llegás a través de la gerencia media.
Entonces, en el medio tenés que hacer una gestión de cambio importante.
Sí, sí.
Bueno, al que está escuchando esto, no se desanimen, es un camino arduo.
Lo que pasa es que el problema es que si no lo haces, te lo hace la convicción.
Es inevitable, es inevitable.
Tarde o temprano te va a llegar la disrupción.
Sí, sí.
No sé qué industria se me ocurre que no tenga disrupciones, porque no se lo tolera, por ejemplo, el ejemplo ya está trillado, digamos.
Las que van más lento en ese proceso, pero también llega su momento, y son las energéticas, te diría, por ejemplo.
Las compañías de gas, petróleo.
Pero el calentamiento global, para mí es tan poco.
Pero la pandemia, la guerra ahora lamentablemente con Ucrania, está exacerbando justamente todos los problemas convientales y una aceleración entonces y una transformación que va a tocar a todas estas.
A energía renovable, sí, totalmente.
La fusión está mucho más lenta de lo que yo me imaginaba, la fusión que es una energía, la de las estrellas, digamos.
Sí, totalmente.
De hecho, vamos a ejemplo tontos, pero Toyota con el motor híbrido se cansó de venderlo, por algo es, digamos.
Hay un gran disruptor, Toyota, con el motor híbrido.
La verdad que se chapó a Toyota siempre, esas pequeñas combustiones como es, viste que va mejorando de a poquito a poquito y de repente te dan una trompada que te dejan en el piso porque no la viste venir.
Fíjate que Toyota es el inventor de la metodología lean y lean es el precursor de ágil, o sea lean en el extremo cuando los batches, digamos, los lotes del producto se van reduciendo, se convierte en ágil prácticamente.
Y ellos han sido los inventores de ese sistema de gerenciamiento de gestión lean en donde el tema es justamente tener un flujo permanente a través de la cadena de producción, eliminar tiempos perdidos, eliminar stocks intermedios que están ahí sin ser procesados, eso lo llaman desperdicio, y acortar el ciclo entonces.
Esto es lo que fue el gran éxito de Toyota que lo puso a la punta en los años 80.
Y era el número uno del mundo, ¿no?
Maravilloso.
Bueno, de mi experiencia en telefónica, las telefónicas sufrieron muchas disrupciones y tuvieron mucha miopía, ¿sí?
Porque apareció Google, porque aparecieron los smartphones, los sistemas operativos.
La voz es gratis, Horacio.
La voz es gratis.
Yo tengo un Google fee, es gratis.
Pago un abono, hablo donde quiero, tengo datos donde quiero.
Pero ¿por qué pudimos hacer lo que hicimos en telefónica, que fue un cambio muy importante de todo el stack tecnológico?
Primero porque lo orientamos no como un proyecto de tecnología, sino que fue un proyecto de transformación de los procesos de negocio.
Está muy bien.
Entonces transformamos los procesos de negocio con el soporte de nueva tecnología.
Y lo que fue importante desde el punto de vista de la organización fue el alineamiento del presidente, el CEO, el apoyo, el apoyo de la corporación también de telefónica, que me lo dieron.
Y pudimos hacer algo realmente transformador, esto empezó en el 2014, realmente transformador que renovó, cambió totalmente la gestión de telefónica.
No solo en Argentina, esto fue también, luego dio, esto se convirtió en estrategia del grupo.
Ustedes invadieron a España, de Argentina invadieron a España.
Dicho cuanto más se repete al mundo, no quiero ofender a los españoles.
Nos sumamos nomás.
Hablando de otra cosa, telefónica, que yo también gran chapó al amigo Furlong, Villalonga, que fue el visionario que dijo tengo que salir de España, y armó el imperio que armó.
O sea que la verdad que se ve que telefónica tiene unos genes bastante disruptivos porque realmente como empresa para mí es un ejemplo en cuanto a telecomunicaciones lo que han armado es un imperio maravilloso, no es cierto.
Así que yo lo respeto muchísimo.
Para mí es una empresa fantástica en muchos aspectos de entender lo que han hecho porque hay que manejar una empresa de ese tamaño con esa geografía, con esas culturas, no es sencillo.
No es nada fácil, ni transformar eso ni te cuento lo que significa eso.
Bueno Horacio, estamos, creo que hablamos un montón, te agradezco infinitamente.
Por supuesto que lo puede contactar Horacio, sigue siendo consultor, de hecho está trabajando con Treme Cantado, empresa de la India, un caso muy interesante que tal vez podemos hablar.
Y nos llevemos de lo que dice Horacio, es que la función digital no es tecnología, es justamente transformar el negocio, no es cierto.
Y es la decisión que tiene que tomar el CEO, él solito.
Obviamente después convencer a los stakeholders, pero si el CEO no está convencido, sabemos que esto va a fracasar seguro y tal vez con convencimiento y todo fracase, pero bueno, en la vida uno se levanta y vuelve a correr.
No hay otra, no es cierto.
Bueno, pero hay que fracasar con cuidado digamos.
Como fracasar en pequeño, fracasar en pequeño.
Muy bien dicho.
En pequeños pasos, en lugar de dar pasos gigantescos, los baby steps, si nos equivocamos fue un baby step.
El elefante se come de a poquito.
Eso es.
Horacio, un placer.
Igualmente Luis, un abrazo.
Hasta pronto.
